【20代向け】「損害保険業界ノススメ」の厳選ビジネス書マラソン
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  • 創刊日2010/10/06
  • ジャンルニュース・情報
  • 商品ID000609
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   「損害保険業界ノススメ」の厳選ビジネス書マラソン
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「損保業界」と「発展途上国」を結ぶ会の事務局です。

本日は事務局が厳選したビジネス書「ザ・ゴール2」のサマリーを
お送りします。

発売後にベストセラーになった『ザ・ゴール』の続編です。
前作で紹介したTOC(制約条件の理論)を単なる生産管理の手法から、
マーケティングや経営全般の問題解決にも適用できる思考法へと発展
させています。

前作と同じように小説形式で、読みやすさは健在です。
前作では工場閉鎖の危機を救った主人公が、今回は副社長として
グループ会社の経営再建に立ち向かう様子が描かれています。

この本を読めば「変化を起こし、実行に移すための手法」を自分で
体験したかのように理解できるというのがウリですが、今の日本では
政治や企業活動を問わず、改革を唱えるだけで現実は何も変わって
いない場合が多いように見受けられます。
精神論ではない具体的な手法こそ、改革を推進する人々に広く役立つ
ですので、是非サマリーをお読み下さい。

――――――――――――――――――――――――――――――
◆厳選ビジネス書の概要 
 
・著 者 エリヤフ・ゴールドラット 三本木亮(訳)

・出版社 ダイヤモンド社 2002/2 375pp

・価 格 1,600円 (本体) It's Not Luck (1994)

・目 次
  1.緊急動議    
  2.昔の仲間    
  3.ロンドンへ
  4.葛藤
  5.ザ・ソリューション
  6.究極の企業戦略

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◆今週の選書サマリー


▼1.緊急動議 

アレックス副社長は、多角事業グループの担当副社長として大赤字
だったグループ買収、見事一年で立て直した。株主総会の席上、会
長がそれをスピーチするのを一言一言味うように聞き入っていた。

ところが、社外取締役のところで実態は一変した。2人の社外取締
役が、突然、事業多角化戦略そのものを否定したのだ。そしてあろ
うことか、買収した子会社3社の売却を命じた。

この3社は、いずれも彼の指導により、TOCの手法を導入して業績改
善途中にある。ボトルネックを発見し、著しく在庫を減らし、生産
性を向上させているのだ。現在も順調に業績を改善させている。

だが、社外取締役がこの会社を売却したいのは、業績の問題ではな
い。ユニコ社全体を見渡したときの投資効率だ。売却により買収金
額を下回っても、キャッシュ・フローがよくなればそれでよいのだ。

              ※

その理由はこうだ。キャッシュフローが改善すれば、経営に長けた
トップが招聘できる。これによって株価が上がれば株主利益が確保
できる。株主利益を最大にすることが役割である株主代表なら、当
然の判断だ。

しかし、経営者の彼は違う。彼には、株主だけでなく、従業員の生
活も守る義務がある。しかも、三社の業績はうなぎのぼりに改善し
ている。これからなのだ。そこでこの売却を阻止しようとする。

ところが、これに対する他の経営陣の反応は悪い。会長に切り札を
尋ねると「私の切り札は君だ」という。かつての上司も売却阻止に
乗り気でない。調べてみると買収した会社の投資効率は予想以上に
悪い。

そんな状況下、彼は短期間で3社の業績を大幅に改善する決意をす
る。しかし競争激化の折、価格は低下傾向、利益は減る一方だ。こ
んな状況下で、あの社外取締役たちに「売却は会社にとって不利だ」
と思わせねばならないのだ。


――――――――――――――――――――――――――――――
▼2.昔の仲間    


アレックスは、この問題の解決には、現場に詳しい子会社の経営
者たちの知恵を引き出すしかないと考えた。彼らに新しい思考方
法を教え、問題の解決策を見つけさせることにした。

これまで各社とも、アレックスの指導で、社内のボトルネック探
しとその解決に尽力してきた連中だ、これによって格段に在庫を
減らし生産性を向上させてきたのだ。

しかし、市場の競争激化から、販売価格が下がっている。また利
益率の低下によって、業績が低迷している。これまでのように、
ただ単に社内のコスト削減し、在庫を一段と減らしても、焼け石
に水である。

価格競争で収益性が減少する状況を打破するには、価格を維持しな
がら販売を拡大していくしかない。しかし、販売する商品はこれま
でと全く同じなのだ。ライバル企業が先行して値下げする状況下に
あるのに、いったいどうすればそんな芸当ができるのだろうか。

今のところ、アレックスにも、短期間で収益性を顕著に改善する方
法は全く検討もつかない。

               ※
           
子会社の一つ、印刷会社の社長ピートは、アレックスの思考法を用
い、安い値段で売るかわりに一度に大量に買わせるライバル企業に
勝つ方法を考えた。

彼らの顧客は、在庫を抱えて資金繰りが悪化している。これを解決
すれば、自社の商品が売れるはずだ。しかし小ロット受注・生産で
は採算に合わない。

そこで見つけた解決策はこうだ。顧客に一度の注文を多くしてもら
う。値段も安くする。しかし納入は小ロットずつにする。大量受注
すれば、実際に印刷しなくても売上げを安定させることができる。

またこちらの生産計画が立てやすい。相手への納品に合わせて印刷
するのだから、在庫を抱える必要はない。顧客は在庫を減らすこと
ができ、資金繰りが楽になる。

その分、支払が早なれば、自社のキャッシュ・フローも改善できる。
もともと高速印刷機がないため、大量受注をしてもあまり効果はな
いが大量の予約注文があれば、売上げを安定させることができる。

相手の納入に合わせて印刷すればよいのだから、在庫を抱える必要
もない。価格の値下げ分は生産性の向上でカバーできる。ライバル
企業に注文をとられる心配も薄らぐ。


――――――――――――――――――――――――――――――
▼3.ロンドンへ

アレックスは、2人の社外取締役とともにロンドンに旅立った。投
資家向けの会合に出席するためだ。自分が育てた会社をつぶそうと
する2人との海外出張は、決して気乗りのするものでは無かった。

彼らと移動する道すがら、アレックスは投資家の“モノの考え方を
知る。彼らいわく「会社の目的は金を儲ける事である。経営者は、
みなそれを忘れている。そして生産、コスト、戦略、人を雇うこと
といった手段のほうに気をとられている」

しかし「会社は株主のもので経営者の者ではない。投資された金は
守らなくてはならない」

アレックスは、それに反論する。会社の目的は会社関係者の利益を
守ることである。つまり株主の利益のために従業員の利益が犠牲に
なってはならない。

現在会社が直面しているのは「株主の利益」と「従業員の利益」を
同時にみたせないこと、コンフリクト起していることだ。その答え
を出さなくてはならない。

彼は「思考プロセス」をつかって二人の前で解決策を導き出そうと
する。しかしうまくいかなかった。

                ※

思考プロセスの前提はこうだ。「どんな複雑な状況も、根本的な問
題は一つか二つしかない。このプロセスでその問題が導き出せる。
あとはその原因の解消に、努力を集中すればいい。 

2人の社外取締役は、思考法について「面白いが実用性は無い」と断
じる。彼らと一緒に「いかに売り上げを増やすか」というテーマで
この思考法を使ってみることにした。

好ましくない結果についてリストアップしていくと、いくつかの因
果関係があることに気づいた。それをグループ分けにしていった。

そしてついに問題の核心を抽出した。売り上げが伸びないのは「マ
ネージャーに部分最適化を達成させることで会社運営しようとして
いるから」なのだ。

――――――――――――――――――――――――――――――
▼4.葛藤


複雑な問題に直面したら「思考プロセス」を使うことだ。これは問
題解決のために「何を」「何に」「どのように」変えれば良いかを
教えてくれる。

これは恩師ジョナから教わった「変化を起こし、実行に移すための
手法」である。変化を実現するには「何を変えるか」「どう変える
か」「どう変化を起こすか」という質問に答えればよい。

頭で考えるだけでは、問題の解釈があいまいになる。システマティ
ックな検討ができない。そこで「雲」を使う。これは四角形の枠だ。
問題を構成する要素を「雲」として書き出し因果関係を線で結ぶ。

問題を構成するさまざまな要素や要因を「雲」にし、それらの雲を
因果関係から線で結んでいく。こうして問題を図示すると、内容を
整理しながら、思考を進めることができる。

               ※

でき上がった図は、樹木型になるので「ツリー」と呼ばれる。

 「現状問題構造ツリー」

 「対立解消図」

 「未来問題構造ツリー」

 「前提条件ツリー」

 「移行ツリー」

などで図示すれば問題の内容を整理しながら、思考を進めていくこ
とができる。

このツリーを作ると「どの問題を解決するのが最も効率的か」がわ
かる。これを「コアの問題」という。これを解決することが、最終
目的だ。こうすれば参加者たちからアイデアが出てくる。

――――――――――――――――――――――――――――――
▼5.ザ・ソリューション

3社のうち最後まで解決方法がわからず、業績が低迷していたプレ
ッシャー・スチーム社では、営業担当者全員を集めた。アレックス
が司会者となりどうすれば売上げが増え利益があがるか討議した。

この会社の主力業務は、高圧蒸気製造装置の生産・販売である。業
績悪化から社員の士気は落ち込んでおり、ディスカッションが行わ
れる会議室の雰囲気はすっかりしらけたものだった。

ライバルとの競争で、値段を下げざるをえず、それが赤字の原因と
なる。営業担当者の視線は冷たい。アレックスは会社が売却され
る運命をなんとか変えようと皆からアイデアを引出す努力をする。

集まった者は、誰もが顧客を有利にすることは、わが社にとって不
利だと思い込んでいる。アレックスは、対立解消図を使って、両者
に利益をもたらす方法を考えだそうと討議を誘導する。

               ※

営業部長が言った。「客に魅力的と思われたいんだったら、客の高
圧蒸気のニーズを全部こちらで丸抱えにしてやればいいんだ」なか
ば逆切れ気味に投げつけられたこの発言がきっかけになった。

つまり、高圧蒸気の装置を売るのではなく、高圧蒸気そのものを販
売すればよいのだ。それは、まるでゼロックスのリース方式と同じ
やり方だった。

顧客は、設備投資が必要なくなる。当社側はパーツの管理から、メ
ンテナンスまで、都合のよいように行える。会議室は一転して活気
を帯びてきた。

――――――――――――――――――――――――――――――
▼6.究極の企業戦略


結局、グループ3社は売却されることに決まった。しかし、予想を
はるかに超えた価格で買収された。3社の社長たちは、新天地でユ
ニコ社よりも厚遇を受けることになった。

主張どおりグループ会社を売却でき、しかも予想より高い価格で契
約でき社外取締役は大満足だ。そして、アレックスの手腕を高く評
価、経営のあり方をたずねた。

アレックスは、まず高く売れた理由は「会社でなく、価値あるコン
セプトを売からだ」と説明した。そして企業経営における目標達成
には、次の必要条件を満すことが不可欠だと説明した。

「現在から将来にむけ、お金を儲ける」

「現在から将来に向け、従業員が安心・満足できる環境を与える」

「現在から将来にわたって、市場を満足させる」

               ※

会社が利益さえあげればよいというのは、株主の利己的立場にすぎ
ない。必要なのは、確固たる競争優位性を構築することだ。それは
従業員が安心して働ける企業環境をつくらねばならない。

しかし、この説明を聞いても、社外取締役たちはその意味を理解で
きなかった。会社が経営困難に陥っても、従業員を解雇しないとい
う考え方に、彼らは最後まで納得しなかった。

そこで、アレックスは「すべての従業員がいくつかの仕事に対応で
きるように、会社は柔軟性を持つべきだ」と提案した。そうれば会
社はほとんどレイオフをしなくてすむ。

これに対して経営陣はみな感心した。そして最後に彼らは、これま
での功績を称え、アレックスをユニコの次期会長として推すことで
一致した。(了)


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マガジンタイトル 「損害保険業界ノススメ」の厳選ビジネス書マラソン
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